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    電信運營企業管理制度建設路徑探討

    0 來源:www.thetrafficstrategist.com時間:2012-06-27

      來源:中國信息產業網

              深圳市海博智業管理咨詢有限公司

              2009年3G及全業務運營牌照的正式發放,開啟了中國電信行業全業務運營的新時代。在全業務運營這一行業戰略轉向下,三大運營商都在向對手擅長的領域進行滲透,相互的競爭也必將更加激烈。對于各運營商來說,在開拓市場的同時,必須將強自身的內部管理,從而保障企業經營績效的持續增長。制度作為企業內部管理的載體及管理經驗的沉淀,是強化內功,提升自身軟實力的重要手段,其對企業的重要性是不言而喻的,但是如何建好制度、管好制度、用好制度,對與企業來說,需要一個系統性的思考,特別是對于處于全業務競爭態勢下通信運營企業尤為重要。本文將以國內某運營商下屬的三家省級公司為例,通過對比分析其制度建設工作現狀,探討通信運營企業的制度建設路徑圖。

      一、三家電信運營企業為實例分析管理制度建設現狀

      A省公司是地處我國南方某省,業務發展及營業收入在集團排名前10位。2005年A公司將ISO9000與制度建設結合進行了制度建設的第一次嘗試,通過ISO9000的標準化管理的推行,搭建了全省執行、省公司職能部門執行、市分公司執行、縣區公司執行的四層次的制度文件框架;同時,A公司為了確保制度體系的適用性及落地執行,建立了配套的制度年度內部審核機制及評審機制。 2011年為了應對的新市場環境的變化,為公司的快速發展提供持續的管理保障,A公司基于原有的制度框架,對現有制度體系文件進行全面更新和優化,目前A公司已經逐步形成按制度辦事的工作氛圍,并在逐步推進制度文化建設。

      B公司是地處我國中部某省,近年來,B公司業務增長實現了前所未有的突破,連續兩年增幅排集團前列。但長期以來公司重業務,輕管理的思想使得在高速發展背后,基礎管理薄弱、管理手段粗放等問題逐步顯現,嚴重制約了其業務的持續性增長,使得其后繼發展乏力。為了提升基礎管理水平,B公司以“基礎管理與業務發展兩手抓、兩手都要硬”為指導思想,從處于市場一線的縣區公司崗位職責與管理流程著手,搭建規范化的內部運作體系。項目實施后,由于B公司采取的自下至上的制度梳理方式,制度在梳理過程中大多受制于市及省公司的現有制度文件,加之省市縣三級聯動不夠,對制度建設工作的開展造成了一定程度的影響。

      C公司地處我國北方某省,為實現基于全業務視野的移動業務發展和競爭策略,推動公司跨越式發展,C公司從內部基礎管理著手,針對前期各部門制度建設各自為政,協調性差的問題,啟動了全省范圍內的制度建設工作。C公司制度建設工作以eTOM模型為參考,采取分層次分階段的方式進行,將制度按級別分為管理辦法、管理流程/規范、工作標準/操作手冊三個級別,按照省公司制度、地市分公司制度兩個層面分階段進行梳理優化;同時,按照集團公司要求,C公司搭建基于生命周期的制度管理機制,保障了制度的適應性。

      二、三家電信運營企業管理制度建設對比分析

      對比上三家省級公司的制度建設工作開展情況,可以從三家公司的制度建設的需求和實施方法的上發現以下異同:

      企業管理制度建設需求:由于三家公司所處發展階段不同,對制度建設需求存在一定的差異:A公司業務發展走集團前列,希望制度建設為快速發展提供保障;B公司高速發展的后勁不足,希望掃除障礙重回高速發展軌道;C公司正處于向快速發展的準備階段,需要通過制度建設夯實基礎。雖然存在以上差異,但總體來說三家公司的管理制度建設需求都是要強化內部基礎管理以支撐業務發展。這說明管理制度建設作為一項強化內功的工作,它和業務發展是企業的左膀右臂,不能缺少任何一項。

      制度建設方式:A公司重在規劃,自上而下系統性考慮省公司各層面的制度建設需求,并配套相應的審核優化機制,使制度建設工作能夠長效性的開展;B公司重在快速發現和解決一線出現的問題,并且制定出能夠準確貼一線工作,可操作性強的制度,但這種方式缺乏整體性視角,短期內能夠見成效,但是如果長期缺乏和市及省公司層面的聯動,會對制度的執行造成阻礙。C公司基于前期制度建設存在的問題,重點從系統性出發并配套相應的制度閉環管理機制,為制度建設工作的長期性開展奠定了堅實的基礎。從以上可以看出,制度建設的實施需要企業的整體性視角,而且作為一項長期性工作,制度建設難以在短期內迅速看見成效,需要持續性堅持開展,方能發揮其真正的作用。

      基于以上對比分析,可以看出,企業的管理制度建設是一項重要工作,也是一項長期性工作,各企業在發展過程中都一直在建制度,但如何發揮其真正的價值?需要企業根據自身管理現狀對制度建設工作進行規劃。

      A公司在后期管理制度建設上,應基于前期制度建設成效,從軟性角度出發,加強制度執行與企業文化的有效融合,讓制度生根于員工的日常工作中,以軟性力量引導制度進一步發揮其價值;

      B公司管理制度建設應加強系統性,可采用“頂層設計,基層抓起”的思路,將制度建設的整體規劃與企業目前的管理重心有效結合起來,搭建系統性與可持續性于一體的制度建設路徑;

      C公司管理制度建設處于起步階段,應重點完善公司分層分級的制度文件體系,并通過推行制度生命周期管理機制來強化制度的管理和執行,改變員工現有的制度建設的思想觀念,為后期制度建設的持續性開展和長期效益的發揮奠定堅實的基礎。

              

      三、三家電信運營企業管理制度建設路徑探索

      基于以上三家公司的管理制度建設的實施過程的對比分析,結合自身制度建設項目實施經驗,海博智業管理咨詢公司提出了通信運營企業的制度建設路徑圖,為電信運營企業制度建設工作提供參考。

      第一步:系統思考,做好制度體系整體規劃

      制度建設是一項長期系統性規劃,需要企業給予此項工作充分的重視,明確自身制度建設的需求和目標。系統思考即要求企業制度管理人員對從整體性角度策劃公司的制度建設的開展思路,主要包括以下三個方面:(1)頂層設計:對在通信行業流行的eTOM、TL9000、APQC流程分類框架等進行深入研究并結合企業自身情況自上之下設計制度整體性框架(2)推行方式:充分考慮省公司、市分公司不同層面的制度建設需求以及不同級別重要性的制度建設需求,采用自上向下的方式,層層推進;同時可結合最佳管理實踐同步推進;(3)制度建設周期:合理劃分制度建設的階段,制定各階段里程碑目標,確保實施進度的可控性。

      第二步:制度梳理,強調一線員工充分參與

      制度框架搭建完成后,在制度的梳理過程中,需要制度執行的人員的充分參與,來保障制度的適用性,主要包括三個方面:(1)內部培訓:企業內部需要向全體員工有效的傳達制度建設的整體性思路,明確制度梳理的方法和要求;(2)文件編寫:為使制度能夠指導并實際貼合各崗位的日常工作,一線員工必須參與制度文件的編寫,切忌一味貫徹領導意圖而忽視了制度執行主體——基層員工的真實需求;(3)文件評審:編寫后文件必須經過文件涉及的相關方的評審,取得一致性認可后方可發布執行。

      第三步:機制配套,搭建制度管理閉環

      面對瞬息萬變的市場環境以及內部執行力度的差異,為了確保制度始終反映公司的最佳管理實踐以及制度的有效落地,就需要在制度建設過程中搭建制度配套機制,包括以下三個方面:(1)評審檢查機制:針對制度執行情況及適應情況,企業應定期與不定期開展評審檢查,及時發現制度存在的不適應性以及制度執行不力的部門和崗位;(2)更新優化機制:基于評審檢查的結果,對現有制度中存在的不適用的地方進行優化完善,同時根據新的管控要求,編寫新的制度;(3)內部考核機制:制度是企業的“法”,企業員工必須依“法”辦事,對于評審檢查中發現的執行不到位或違反執行的行為,企業必須建立相應的考核要求,以保證制度在日常管理中的權威性,使其能夠長期有效發揮作用。

      第四步:“兩化”延伸,挖掘制度執行效力

      制度建設首先在于“建”,但重要卻在于“用”。如何讓制度真正融入員工的日常工作中,還可以從文化以及信息化兩個角度進行深層次的挖掘。(1)“制度文化化”:一方面,制度是一種外在約束,有一定的局限性,對于制度執行主體--員工來說,企業應當用企業的文化去引導員工,從而在企業內部形成一種按制度辦事的氛圍和習慣,讓員工自覺從事工作;另一方面,制度形成的過程

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